کتاب راه شیائومی؛ «خدمات مشتری»، فصل پنجم/قسمت سوم


خدمات مشتری
کتاب راه شیائومی؛ «خدمات مشتری»، فصل پنجم/قسمت سوم

فصل پنجم/ قسمت سوم

خدمات

مردم از سازوکارها مهمترند

بگذارید مراکز خدماتی درست مانند خانه باشند

روزی شخصی که مسئول خدمات پس از فروش شیائومی بود، با این سؤال نزد من آمد: «چقدر باید برای میزها و چراغ‌های دیواری‌مان هزینه کنیم؟ مبلغ تخصیص‌یافته چقدر است؟» من در جواب پرسیدم: «وقتی در حال تزئین خانه‌ات هستی، آیا راجع به شاخص‌های عملکردی فکر می‌کنی؟»

خدمات مشتری

بگذارید مراکز خدمات، مانند خانه باشند.

این قضیه مربوط به سال ۲۰۱۳ است. ما تصمیم گرفتیم مفهوم چیزی که آن را «خانه‌های Mi» می‌نامیم، بهبود بخشیم. ما مکان‌هایی که خیلی کوچک بودند را بستیم و در عوض تمام تلاشمان را به ساخت فروشگاه‌های منحصر‌به‌فردی معطوف کردیم که نمونه‌هایی بودند برای الگوی این نوع خدمات‌دهی به مشتری. این شامل پشتیبانی از نواحی خدمات‌ پس‌ از فروش مجازی می‌شد که کارشان را خوب انجام می‌دادند. به همین دلیل بود که آن شخص مسئول با چنین سؤالی نزد من آمد.

پس از آن موضوع، آن مدیر هنگامی که در حال بازسازی الگوی یکی از این مکان‌ها بود، جداول نمایش محصول را چهار بار تغییر داد!

خانه‌های Mi فروشگاه‌های منحصربه‌فرد رسمی هستند که هم خدمات پس از فروش ارائه داده و هم تجربه‌ی واقعی استفاده از محصول را ایجاد می‌کنند. آن‌ها مکان‌هایی هستند که شرکت می‌تواند در آن‌ها با کاربرانش در تعامل باشد.

برخلاف سایر فروشگاه‌های پس‌ از فروش، قصد ما این است که کاربران آن‌قدر راحت باشند تا آن‌جا را مانند «خانه‌ی» خود بدانند.

ما برای انجام این کارها در اجرای این نوآوری، راه‌های غیرسنتی زیادی را انتخاب کردیم. به‌طور کلی بخواهم بگویم، اگر شرکتتان نوپاست و تازه وارد مرحله‌ی کارآفرینی شده‌اید، ایجاد یک شبکه‌ی خدمات پس از فروش در سطح ملی دشوار است. درواقع انجام چنین کاری وظیفه‌ی بسیار مهم و بزرگی به‌شمار می‌آید. رویکرد سنتی و سریع، استفاده از یک شبکه‌ به‌عنوان شخص ثالث و اختیار دادن به آن جهت ارائه‌ی خدماتی به نمایندگی از شماست. در عوض ما راهی را برگزیدیم که شاید به‌نظر احمقانه برسد: ما علاوه‌بر ارائه‌ی خدمات از طریق یک شبکه‌ی شخص ثالث، به‌طور هم‌زمان فروشگاه‌های خدماتی پس از فروش خودمان را هم راه‌اندازی کردیم که آن‌ها را «خانه‌های Mi» نامیدیم. موقعیت مکانی این فروشگاه‌ها در خیابان‌های شلوغ نبود. در عوض، مکان‌هایی در ساختمان‌های اداری و به‌دور از سروصدا و شلوغی انتخاب کردیم، اما می‌‌خواستیم به‌گونه‌ای باشند که بتوان به‌راحتی و با استفاده از سیستم حمل‌ونقل عمومی به آن‌ها دسترسی داشت. به‌طور مثال، باید از ایستگاه مترو به‌اندازه‌ی حداکثر ۱۰ دقیقه پیاده‌روی فاصله داشته باشند. درعین‌حال، هرچند این مکان‌ها ایستگاه‌های خدمات بودند، بخش داخلی‌شان باید به‌گونه‌ای طراحی می‌شد که درست مانند یک فروشگاه بزرگ جذاب باشند.

هدف اصلی یک خانه‌ی Mi به صورت ارائه‌ی «تجربه» و «خدمات» تعریف شده است، نه فروش.

فرض کنید کاربری به‌تازگی یک محصول شیائومی را خریداری کرده، یا مشتری بالقوه‌ای وجود دارد که هنوز هیچ خریدی انجام نداده است. وقتی چنین شخصی وارد یک خانه‌ی Mi شود، کارهای زیادی دارد که انجام بدهد. می‌تواند مستقیما محصولات جدید را امتحان کند، مشکلات تلفن همراهش را حل کند، یا از متصدیان شیائومی بخواهد تا برای ارتقاء یا نصب سیستم‌های جدید بر روی تلفن همراهش راهنمایی‌اش کنند. تمامی این امکانات وجود دارد.

علاوه بر این، می‌تواند در این مکان تولدی برگزار کند، اگر هوا بارانی باشد می‌تواند چتری قرض بگیرد، به اینترنت رایگان دسترسی داشته باشد و حتی از چاپگرهای خانه‌های Mi استفاده کند تا پایان‌نامه‌اش را چاپ کند.

خدمات مشتری

خانه‌های Mi

بازگشایی خانه‌های Mi پس از ۱۶ اوت سال ۲۰۱۱، یعنی تاریخ انتشار Mi بود. افرادی که مسئول خدمات پس از فروش بودند، در فاصله‌ی ۱۰ روز به هفت شهر مسافرت کردند و طبق ارزیابی‌هایشان، حداقل ۳۰ مکان مناسب در هر شهر برای این خانه‌ها یافتند. سپس مکان‌یابی دقیق را صورت داده و قراردادهای اجاره را امضا کردند. در همین زمان، ما هم رؤسای هر مرکز خدماتی و هم کارمندانی که باید آن‌جا مشغول به کار می‌شدند را از میان افراد محلی انتخاب کردیم. پس از گذشت یک ماه دیگر که به طراحی و فراهم کردن تجهیزات لازم سپری شد، هنگامی که تلفن‌های همراه به اقصی نقاط کشور ارسال می‌شد، یعنی در ماه نوامبر، هفت خانه‌ی Mi را آماده کرده بودیم.

ما تحقق این هدف را مدیون هواداران محلی Mi هستیم و دوست داریم از ایشان بابت این مسئله سپاسگزاری کنیم. آن‌ها با ایجاد هماهنگی‌های به‌موقع، فراهم کردن امکان دیدن اماکن مختلف و همراهی گروه ما که مشغول بازدید بودند، به ما کمک کردند. بدون این افراد، انجام ‌دادن این کارها در عرض ۱۰ روز، ناممکن بود. حقیقتا این‌که آن‌ها مانند دوستان خود به ما کمک کردند، باعث شد ما برای این‌که ایستگاه‌های خدمات شیائومی را راه‌اندازی کنیم تا کمک ایشان را جبران کرده باشیم، مصمم‌تر شویم.

ما از ابتدا، قسمت‌های داخلی خانه‌های Mi را به‌گونه‌ای طراحی کردیم که شبیه خانه‌های واقعی مردم باشد. کاربران به ایستگاه‌های خدماتی عادت کرده‌ بودند که کاملا متفاوت بودند. نور ضعیف، پیشخوانی که کارمندان را از مشتریان جدا می‌کرد، صف طولانی صندلی‌های پلاستیکی سفید که باید روی آن‌ها‌ در انتظار می‌نشستند. کاربران یکی‌یکی بلند می‌شدند تا مشکلشان را مطرح کنند. وقتی کاربران برای بار اول وارد یک خانه‌ی Mi شدند، یک محیط خدمات پس‌ از فروش کاملا متفاوت یافتند.

 خانه‌های Mi تبدیل به تنها و مهم‌ترین پنجره‌ای شد که از طریق آن، شرکت با کاربرانش در تعامل است. این مکان‌ها نه‌تنها از لحاظ ظاهری زیبا هستند و فضای راحت و مجذوب‌کننده‌ای دارند، بلکه طیف وسیعی از خدمات و فعالیت‌ها را هم شامل می‌شوند. در دو سال گذشته یا بیشتر، صدها هزار هوادار ما در سطح کشور، از طریق همین خانه‌ها ارتباط نزدیکی با شیائومی برقرار کردند.

یک نمونه‌ی کوچک: هرسال در تاریخ ۱۸ مارس در چین روز زن است. در این روز زنانی که به خانه‌های Mi می‌آیند، نه‌تنها با لبخند کارمندان مواجه می‌شوند، بلکه به‌عنوان هدیه‌ای تنها مختص به خودشان، گل‌های تازه و زیبا هم دریافت می‌کنند.

مثالی دیگر: از تاریخ ۱۶ نوامبر سال ۲۰۱۲، در جشنواره‌ای که بیست ‌و سومین یا بیست ‌و چهارمین روز از دوازدهمین ماه قمری برگزار می‌شود، خانه‌های Mi از هواداران خود که نمی‌توانند به خانه‌های خود برگردند، دعوت می‌کند تا به این خانه‌ها بروند و با هم شامی صرف کنند. هواداران که دور میز می‌نشینند و کوفته و غذای سنتی میل می‌کنند، واقعا آن‌جا را مانند خانه‌ی خود می‌دانند.

من اخیرا درباره‌ی قابلیت اجرای یک ایده‌ی عجیب فکر می‌کردم: اگر خانه‌های Mi هم مانند کافی‌شاپ‌ها، سبک و سیاق مختص به خود را داشته باشند، چه؟ هرچه باشد، هر خانه‌ای منحصربه‌فرد است. خانه‌ها همگن و دقیقا مشابه هم نیستند.

ساز و کار قطره به قطره

ایده‌ی تبدیل مراکز خدماتی پس از فروش به خانه‌ یک نوآوری ارزشمند و حتی مهم بود. ولی بیشتر خدماتی که توسط شیائومی ارائه می‌شود، در زمره‌ی ریزنوآوری است.

هرزمانی که ما یک خانه‌ی Mi راه‌اندازی کنیم، با غذایی به‌نام آش گندم جشن می‌گیریم. وقتی ساختمان ووهان افتتاح شد، عکسی برایم فرستادند که از دیدنش بسیار لذت بردم. روی آش گندم، تصویری کشیده بودند که شبیه کمی خامه‌ی زده‌شده روی کاپوچینو بود، با این تفاوت که این تصویر شبیه لوگوی شیائومی بود.

یکی از کارمندانمان به من گفت دوست دارد کاری کند که هرزمان کاربران وارد خانه‌ی Mi می‌شوند، فضای جدیدی را احساس کنند. با این هدف، ما هر ساختمان را مجهز به انواع خوشبوکننده و عودسوزکردیم. متوجه شدیم که بوی خوش واقعا بر افزایش روحیه‌ی افرادی که در حال تعمیر تلفن‌های همراهشان هستند، تأثیر می‌گذارد. این ریزنوآوری فوق‌العاده‌ای بود.

ما برای کارمندان شرکت مسیر ویژه‌ای برای تعمیرات داریم. هنگامی که نسخه‌های آزمایشی تلفن‌های همراهی که دست مردم بود، دچار مشکل می‌شد، آن‌ها را برای تعمیر به خانه‌های Mi می‌بردند. روزی، یکی از همکاران بخش فروش با هیجان درباره‌ی تجربه‌ای که در این زمینه داشت، برایم صحبت کرد. این خانم وقتی تلفن همراهش از دستش بر زمین افتاد و صفحه‌اش شکست، آن را به یکی از خانه‌های Mi برد و یکی از همکاران تلفن همراه او را تعویض کرد. البته آن شخص لایه‌ی نازکی هم روی صفحه‌‌ی این گوشی چسباند و مهم‌تر از آن، تلفن همراه را داخل یک جعبه‌ی هدیه قرار داد و به آدرس میز آن خانم در شرکت ارسال کرد.

بهبودهای مداومی که در کیفیت خدمات به وجود می‌آیند ریشه در توصیه‌های کارمندان خط‌ مقدممان دارند. ما برای پایدار کردن چنین بهبودهایی، تصمیم‌ گرفتیم محصولی تولید کنیم که آن را سازوکار قطره به قطره می‌نامیم.

این محصول درواقع یک برنامه ‌است که مخصوص تلفن‌های همراه طراحی شده است. کارمندان بخش خدماتی ما می‌توانند از طریق این سازوکار ایده‌های خود را ابراز کنند. دیگران هم می‌توانند ایده‌های به اشتراک گذاشته شده و همچنین انتقاداتی را که به ایده‌ها وارد می‌شود، ببینند. همه می‌توانند «پیشنهاد کنند»، «نظر دهند»، «امتیازدهی کنند» و «لایک بزنند». ما یک گروه پنج‌نفره ویژه‌ی مدیریت این مسئله جمع کردیم. این افراد مسئول تبلیغ توصیه‌های کارمندان خطم مقدم، مقایسه‌ی ارزیابی‌ها و اهدای جوایز و همچنین به‌کارگیری نتایج حاصله بودند. لازم نبود در طی قراری خاص درباره‌ی پیشنهادهای خوب تصمیم‌گیری شود. اگر سه نفر از اعضای گروه با آن موافق بودند، مستقیما قبول می‌شد.

این بدان معنا بود که پیشنهادها با کمترین تأخیر ممکن پذیرفته‌ و اجرا شده و وارد روند واقعی کار می‌شدند.

این نوآوری در تحریک رفتار کاری مثبت در میان کارمندان خط مقدم بسیار مؤثر بود. همین که پیشنهاد شخصی پذیرفته شود، جوایز تشویقی مختلفی  دریافت می‌کند که قطعا شامل یک Mitu خواهد بود، ولی چیزهای جانبی هم به همراه خود خواهد داشت. کل این فرایند برای همه‌ی اعضای شرکت شفاف و آشکار است. بنابراین همگی این احساس عمیق را دارند که رشد و پیشرفت شرکت واقعا به هوش خودشان و تجمیع قطره به قطره‌ی تلاش‌های خود آن‌ها بستگی دارد.

این نوع تعامل‌ها برمبنای خدمات، حس مشارکت را هم تقویت می‌کند.

ادامه دارد…

راه شیائومی ؛ راهبردهای افزایش مشتری در تجارت «خدمات» (فصل پنجم): 

 کتاب راه شیائومی؛ «خدمات مشتری»، فصل پنجم/قسمت اول

کتاب راه شیائومی؛ «خدمات مشتری»، فصل پنجم/قسمت دوم


راه شیائومی؛ راهبردهای افزایش مشتری در تجارت (مقدمه)

راه شیائومی؛ راهبردهای افزایش مشتری در تجارت «احساس مشترک» (فصل اول )

راه شیائومی؛ راهبردهای افزایش مشتری در تجارت «محصول» (فصل دوم)

راه شیائومی؛ راهبردهای افزایش مشتری در تجارت «برندسازی» (فصل سوم)

راه شیائومی؛ راهبردهای افزایش مشتری در تجارت «رسانه‌های اجتماعی» (فصل چهارم)

telegram_ad2_1

کتاب راه شیائومی؛ «خدمات مشتری»، فصل پنجم/قسمت سوم

پاسخ دهید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

You may use these HTML tags and attributes:

<a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>